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Préface

Par Joël BRÉE

Professeur à l’Université de Caen et au groupe ESC Rouen

Président de l’Association Française du Marketing


 

Toute transaction nécessite qu’il y ait eu, au préalable, un accord sur la valeur du bien concerné entre celui qui est prêt à le céder et celui qui désire l’acquérir. C’est vrai lorsqu’un consommateur achète un produit de grande consommation dans un magasin ; çà l’est encore lorsqu’un amateur fait l’acquisition d’une toile de maître ou lorsque deux enfants s’échangent les pièces d’une collection dans une cour de récréation.

Çà l’est bien évidemment aussi lorsqu’une entreprise change de propriétaire, que ce soit de manière globale à l’occasion d’une succession, ou seulement partielle lors d’un échange de titres en bourse.

C’est pour objectiver les bases transactionnelles et limiter les risques de contentieux à posteriori que différentes méthodes visant à estimer la valeur d’une entreprise ont ainsi été élaborées au fil des années ; certaines ont cherché à privilégier d’abord la dimension patrimoniale et les fondamentaux financiers, d’autre ont mis plus particulièrement l’accent sur les flux et sur des hypothèses d’exploitation future.

 

Ce livre n’est certes pas, loin s’en faut, le premier à se pencher sur les différentes méthodes qui permettent de déboucher sur la valorisation d’une entreprise et à les présenter avec une perspective comparative. Mais tout le mérite de Gérard CHAPALAIN est sans doute d’avoir su orienter celui-ci vers ce qui constitue certainement le principal défi qu’il convient de relever aujourd’hui, à savoir la prise en compte des actifs immatériels. Comme il le rappelle fort justement lui-même : « en moyenne sur les dernières années, l’immatériel expliquerait environ 50 % de la valeur des entreprises du CAC 40 ; et même si l’on tient compte d’une sous-estimation du matériel qui n’est pas toujours réévalué dans les bilans, ce chiffre atteint encore 30 % ».

 

S’il est donc relativement aisé d’estimer la valeur d’un bien immobilier en raison des normes qui sont fournies par le marché ou celle d’un matériel d’exploitation grâce à la comptabilisation de son amortissement, il en va tout autrement dès lors qu’il faut répondre à la question suivante : « à combien peut-on estimer une entité qui n’a pas d’existence tangible ? » (Savoir-faire, qualification du personnel, image de marque, clientèle, expérience, implantations commerciales …).

 

La marque est certainement l’un des facteurs les plus emblématiques de cette montée en puissance de l’immatériel. Bénéficier d’un label comme coca-cola, Microsoft, Nestlé ou L’Oréal est en effet un  Graal que toutes les firmes voudraient bien trouver.

 

De fait, on constate que depuis une quinzaine d’années, la plupart des entreprises s’efforcent de rationaliser leur portefeuille de marques en éliminant celles qui ne véhiculent pas un pouvoir d’évocation suffisant afin de se recentrer sur les plus fortes et de capitaliser sur elles. David Aaker[1] rappelle ainsi, que pour une entreprise, une marque puissante est génératrice de cash-flows pour de nombreuses raisons : elle facilite la conquête des consommateurs, elle crée un fonds de commerce stable, elle permet de pratiquer des marges supérieures, elle fournit des opportunités de croissance (par une politique d’extension de marque par exemple), elle constitue un atout dans les négociations avec la distribution, elle offre une protection contre la concurrence …Mais quand il faut exprimer ce potentiel sous forme monétaire, les zones d’ombres restent nombreuses.

 

Il en va de même pour la valeur d’un client dont il convient de savoir gagner la confiance afin qu’il ait envie de s’engager dans une relation durable, gage de profit sur la durée ; car si  l’établissement d’une telle relation représente un investissement réel — parfois élevé — les retombées positives de celle-ci s’amplifient avec le temps, pour peu qu’on sache l’entretenir : achat de quantités plus importantes, moindre sensibilité au prix, rôle de prescription auprès d’autres clients potentiels … ; pour initialiser la relation et lui permette de s’inscrire dans la durée, les techniques de C.R.M. (Customer Relationship Management) ne cessent de s’affiner depuis dix ans, aidées en cela par l’évolution des moyens informatiques.

 

Au moment de l’âge d’or de la nouvelle économie, on s’est beaucoup appuyé sur cet indicateur pour appréhender la valorisation d’entreprises qui ne comptaient que très peu d’actifs tangibles ; mais les fluctuations énormes des cours de celles-ci ont montré à quel point on manquait de repères pour apprécier celui-ci de manière fiable.

 

Sur les cinq chapitres que compte l’ouvrage, l’un d’entre eux est entièrement consacré à présenter une nouvelle méthode, Add-Value®, qui permet justement d’intégrer la quantification de tels facteurs au côté des actifs matériels.

 

Les qualités intrinsèques de ce livre viennent de ce qu’il est d’abord le fruit d’une double expérience :

-          Une expérience professionnelle d’une part ; depuis plus de dix ans, Gérard Chapalain a su en effet, au fil des dossiers qu’il a traités avec sa société Fas Conseil, parfaire une expertise sur les différentes méthodes d’évaluation et développer la réflexion qui lui a permis de jeter les bases de l’approche qui allait devenir Add-Value® ;

-          Une expérience pédagogique d’autre part ; depuis la même période, il assure des enseignements au groupe ESC Rouen et à l’Université de Paris Dauphine, ce qui l’a conduit à un haut degré de formalisation dans la manière de présenter les méthodes et les concepts qui les sous-tendent ; de fait, même un non-spécialiste des problèmes financiers s’approprie assez facilement le contenu de l’ouvrage malgré le caractère très technique de certains développements.

 

Pour toutes ces raisons, je salue avec beaucoup d’enthousiasme la naissance de ce livre qui devrait trouver assez naturellement son public aussi bien chez les dirigeants confrontés à un vrai problème d’estimation de leurs actifs que chez les étudiants en quête d’apprentissage sur les questions financières. Sans compter que la moindre des qualités de cet ouvrage n’est sans doute pas de contribuer à réconcilier les différentes fonctions de l’entreprise ; en soulignant que ses principales richesses résident aujourd’hui dans son potentiel humain, son savoir-faire technique ou la qualité de son environnement commercial (et qu’il est possible d’objectiver la valeur de celles-ci), il démontre que son succès repose avant tout sur les interactions des acteurs, et donc sur la prise de conscience que tous doivent œuvrer dans la même direction pour atteindre les mêmes buts.

 

 

 

Joël BRÉE

Professeur à l’Université de Caen et au groupe ESC Rouen

Président de l’Association Française du Marketing

 

 Télécharger un résumé des problématiques envisagées par chapitres         PASSER COMMANDE EN DIRECT  



[1] D.A. Aaker, Managing Brand Equity : Capitalizing on the Value of a Brand Name, New York, The Free Press, 1991

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